コストコは、単価にすると確かに安いですね。でも大量に買うことになるので、帰ってからの整理が結構大変です。小分けにして冷凍したり、物置に並べ直したり、品物が入っていた袋や箱のゴミを仕分けしてまとめたり・・・。

最近は全般的に値上がりもしていますし、レジではいつも合計金額が１万円を越えます。しかし、「必要なものしか買わなかった」、「他の店より単価としては安かった」という確信のもとに後悔の念を捨てることができます。

我が家の物置に商品を置きながら、ひょっとして、これはコストコの倉庫からウチの倉庫へ移動して、コストコの倉庫代を浮かせてるっとこと？と思うことがあります。( ´艸｀)

さて、今日のリーディングのポイントは・・・・

★コストコが他の競合店と違う点はどこか？

をとらえることです。

抜粋になります。原文、画像はこちらからです。

Costco sells about 200 million hot dogs a year, more than all of the Major League Baseball stadiums combined.Credit...Patrick T. Fallon/Getty Images

コストコは年間約2億個のホットドッグを販売していて、これはメジャーリーグ全球場の合計よりも多い。

Perhaps most important is Costco’s abiding （不変の）reputation （評判）for low prices.

For Kirkland products, for instance, Zeynep Ton, a professor at the M.I.T. Sloan School of Management said “they don’t mark up （～の価格を上げる）anything more than 14 or 15 percent.” This includes Costco’s flagship product, the wildly popular $1.50 hot-dog-and-soda combo, which has cost the same since 1985. It’s not publicly known whether the company makes money on the 200 million hot dogs it sells each year, but the pricing is widely seen as brilliant marketing.

Another, less obvious （あまり目立たない）way Costco keeps faith with its members is by not selling shelf space. “Many retailers ask suppliers to pay for a position in a store,” said Mark Stovin, a former Costco executive who now works for OSMG, a leading food broker. “Costco would never do that.”

Mr. Stovin said Costco also does something almost none of its competitors do: restrain itself （自制する）in mining （検索）customer data. “They have a number for every member, which could be trackable, traceable, and they could certainly dive into that,” Mr. Stovin said. “They really haven’t.”

おそらく最も重要なのは、コストコの低価格に対する変わらぬ評判です。

例えば、カークランド社の製品では、「14％か15％以上の利益上乗せはしません」とMITスローン・スクール・オブ・マネジメントのゼイネップ・トン教授は言います。これには、コストコの主力商品である1.50ドルのホットドッグとソーダのコンボも含まれます。1985年以来値段が変わっていません。コストコが毎年販売する2億個のホットドッグで採算が取れているかどうかは公表されていませんが、この価格設定は見事なマーケティングだと広く考えられています。

もう一つ、コストコが会員との信頼関係を保ち続けるあまり目立たないやり方は、売り棚スペース料金をとらないことです。コストコの元幹部で、現在は大手食品ブローカーのOSMGに勤務するマーク・ストーヴィン氏は、「多くの小売業者は、サプライヤーに店舗での場所代を支払うよう求めますが、コストコはそれをやらないのです」と述べています。

ストービン氏によれば、コストコはまた、競合他社がほとんどやっていないことをやっているということです。それは、顧客データをマイニング（検索）するのを控えているということです。「全会員の番号を持っているのですから、トラッキングもトレーシングもできるでしょう。データに飛び込むことができる。でもコストコはそういうことをやっていないのです」とストービン氏は言います。

A typical Costco shopper spends $100 to $150 per visit.Credit...Kerry Tasker for The New York Times

典型的なコストコの買い物客は、1回の来店で100ドルから150ドル使う。

One way the company strokes the value-driven superegos （超自我）of its members is simply with the presentation of its warehouses. With their exposed wiring （配線）and minimal sunlight, the warehouses are, well, warehouses, with fluorescent（蛍光灯の） lighting and bad acoustics （音響）, designed to be built in a hurry.

That no-frills presentation transmits a reassuring （安心の）signal of benign（善意の） intent （意図）: We’re not trying to seduce （誘惑する）you. Which is its own kind of come-on.

“The customer walks in the door, and immediately there is a perception （知覚）of value,” said Paco Underhill, the author of “Why We Buy: The Science of Shopping.” “The perception of value means that as someone walks in, discretionary （裁量のある）purchases take on a different mantle （マント）than they might at Kroger, Target or Macy’s. People go, ‘I would never think about buying that. But if I did, this is the place to get it.’”

同社が会員の価値主導の超自我に訴えた方法のひとつは、単に倉庫の見せ方です。むき出しの配線、最小限の日光で、文字通りの倉庫です。蛍光灯の照明と音が響かず、急いで建設できる設計です。

その飾り気のない見せ方は、安心させるような善意の意図を伝えています。それはつまり、 私たちはあなたを誘惑しようとはしていませんよ、というもので、それが独自の誘いになっています。

『なぜ買うのか（Why We Buy）： 買い物の科学』の著者、パコ・アンダーヒル氏は、「来た人はドアを開けると、すぐに価値を感じます。価値の認識とは、店に入ったときに、買っても買わなくてもいい場合、クローガーやターゲット、メイシーズ（といった大手スーパー）とは違うマントを着るということです。人々は、『それを買おうとは思わないけど、もし買うとしたら、ここにするわ。』と思うのです」。

👩日本では、熱烈なコストコファンが雑誌やSNSで情報を広めてくれるので、テレビなどで広告する必要はないですね。

もうすぐ恒例のカボチャのディスプレイでハロウィーン気分を出すのでしょうね。それが終わるとクリスマス・・・また１年が過ぎていきます。

明日はコストコの最終回です。みんなが納得するオチで終わっています。

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